企业战略发展，必须要利润，所以就必须努力打造可以赢别人的核心力，伟大企业之所以伟大，是因为他们一直都遵循市场和管理的原则，当然这些原则也不是绝对的，不过他至少能给我们一些启示，让我们明白一些道理。

数据与事实是他们的法宝，这是他们一个非常重要的共性，凡事要讲究证据，而事实和数据是其中最为关键的证据，以客观事实说话，以客观事实决策，也以客观事实来论证。越来越激烈的竞争环境与不确定性让企业决策更加困难，需要很强的快速反应和不断学习的能力。

人才问题核心是其能力与企业发展不匹配，这实际上与外部环境剧烈变化后企业所采取的变革相关。

共同愿景已主导企业生死与成败，在此前提下关注可持续发展与客户需求、创新管理成为新型组织的内核，而这无一不同如何建立共同学习的组织相关。

对于领导人的品质而言，诚信是不变的基石，只有这样才能用共同愿景驱动组织成长;而创造力是变化的根本，只有“以变应变”，不断创新，才能实现企业的可持续发展。

结构化的战略和目标是他们运作的基石，世界伟大的企业都注重这种结构化的规划，使得层次清晰，目标明确，每个人在自己的岗位上都清楚自己该做什么?该负什么责任?具有哪些权利等等?

明确地战略是企业发展的未来方向，发展规划犹如大海一航船，在远方灯塔的指引下，永远也迷失不了方向。

企业的能力核，应该是某个企业所独特拥有和传承的，别的企业无法快速简单地复制的能力。它受制于企业所生存发展的时代，受制于所在的产业(当然，多个产业对比，也有很多共通的地方)，且存在于某些职能当中的一些优秀能力。

层次目标体系得形成，目标是每个人实施承诺的关键因素，只有灯塔，没有具体的阶段里程，这样的灯塔永远是海市蜃楼。

任何都必须要对自己的目标进行承诺，通过交互式的沟通，大家就形成了独特的承诺体系，这种体系的完成，代表一种约束力量的加重。

计划必须设计几个关键里程碑，设计里程碑的主要原因在于实现整个过程的控制，而非现在大家所说的只关注结果，其实在世界前500强企业里面，基本上都是注重结果的同时，加重对过程的控制，而这种过程的控制是通过体系来主动实现的。

再好的目标和计划，都必须有一套保证执行力的方法，这两年，在国内也已经有越来越多的管理者在注重执行力了，但是执行力不仅仅是一个概念，更关键的是如何去保证执行力，这就是世界前500强告诉我们的真理。

在能力核的支撑下，配套管理系统改进，推动企业规模增长。新业务的开发中也往往伴随着新问题，肯定不是原有 的能力体系所能完全覆盖的，在解决新问题的过程中所积累的经验和教训也要善于反馈回来成为企业核心能力的一部分。从而形成核心能力支持业务拓展、业务发展 进一步充实核心能力的良性反馈机 制。围绕公司的核心竞争力打造公司的流程化体系，流程化的成熟情况将决定执行力的好与不好，换句话说，执行力是通过流程化的体系来保证的。

流程化的体系是持续改进的，每年世界前500强企业都会花费很多时间在流程体系的优化上。

执行力还是文化保证层面的东西，良好的企业文化对企业执行力有很好的促进作用。

将这种核心能力进行标准化的改造，并进行复制。战略思考要复制核心能力，首先在于核心能力的管理上能够做到对内的 “模块化”，因为“模块化”才能够方便于内部的移植和学习，那么新业务上需要哪些“模块”，就可以从企业的“能力库”中拿出哪些模块构成对新业务的支撑。 其次在业务的拓展上，要围绕核心能力扩展业务，做适合自己而且能够做好的业务，而不只是单纯地根据短期的机会利润来选择业务。

跟踪与检查是管理者的一个重要职责，几乎世界前500强都有专门的部门负责跟踪与检查，尤其是一些重要的重大的项目，他们遵循一种理念：人们只会做你去检查的。

以事实和结果说话是他们遵循的对个人承诺的一个重要原则，绩效是对个人承诺结果的一个评判，总结伟大企业的做法，我们不外乎发现：一个真理：适者生存，莫斯科不相信眼泪，没有业绩，一切的努力不过是昙花一现，在于寻找在这个行业成长的核心能力。建立核心能力的关键在于，企业要有善于学习的心态和机制，从企业的经营实践进行“复盘”，成功了知道为什么成功，失败了知道为什么失败，在不断总结过往的成功经验和失败教训的基础上，建立属于公司独特的价值观和方法论。

（本文来源：华商宝战略发展网）