我是谁?”、“我将是谁?”、“我究竟应该是谁?”――德鲁克喜欢用一种生命终极式的追问来探求企业对自身的认知。许多企业花费数年才找到问题的答案，而有些企业则永远处于懵懵懂懂中，不明白自己到底追求的是什么。

　　对于企业发展战略，德鲁克教给了我们自省的方法。对于知识管理，德鲁克的方法同样适用，但是很少有人用起，却常常会陷入“知识管理怎么做?”中而无法自拔。

　　所以，企业也可以先问自己三个有关知识管理的基本问题――“我们认为我们现在知道什么?”、“我们现在实际上知道什么?”、“我们应当知道什么?”。虽然问题简单，但回答问题的过程并没那么容易，“不知己已知”的现象并不在少数。惠普公司前总经理L.普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念，但同时也透露出在“我们现在实际上知道什么?”问题上的无可奈何。

　　不过，我们也会发现可口可乐公司凭借配方、全球化的营销模式与渠道策略、品牌塑造的营销方法而遍布全球;丰田 则有JIT 实时生产及存货实施流程、品管制度、看板系统等看家法宝;埃森哲依靠咨询方法论、最佳实践库、行业解决方案、产业分析数据等成为最有组织智慧的咨询公司。看起来这些企业很知道自己知道什么，也很擅长于利用自己所知道的，那么他们有什么诀窍呢?

　　事实上，不管是可口可乐公司的配方、丰田的看板系统还是埃森哲的最佳实践库，都属于企业特定的一种知识资本，它们和有形资产的最大差别就是――越被利用就越增值，不用才会贬值。如果广义去理解企业的知识资本，通常包括三个方面：一是人力资本，是指组织内部所有成员的知识、技术、能力、经验等，人力资本是最难以掌握的知识资本;二是组织资本，是指员工下班后仍留在公司不能带回家的知识资本，因此是组织可以掌握的，包括组织拥有的制度、流程、专业知识、专利、商业秘密等;三是关系资本，指企业与客户、投资者、供应商、政府等利益相关者的关系和企业的声誉，属于企业的外部结构。

　　而且，人力资本、组织组织和关系资本之间并不是孤立存在的，它们之间的每一次转化都会使知识增值，比如，有些企业采用导师制，导师将自身知识与经验传授于所指导的员工，就是一种实现人力资本内部知识转化的方法;而通过流程、模板、Checklist 等形式将优秀员工的经验加以固化，则是人力资本到组织资本的知识转化;而员工将方法和成果出版成书籍、发表在专业刊物上或发布在企业外部网上，与外界分享知识成果，以建立企业和个人的声誉，则是从人力资本到关系资本的知识转化。

（本文来源：华商宝组织运营网）