郭谦身份有些特殊。他是奇瑞汽车常务副总经理，仅次于董事长尹同跃的二号人物，而另一身份是观致汽车董事长。观致是奇瑞跟以色列集团的合资公司，与其它汽车合资公司不同的是，观致并没有导入外方的车型进行国产，它的团队、产品、渠道、工厂等都是从零起步。

郭谦的身份有些特殊。他是奇瑞汽车常务副总经理，仅次于董事长尹同跃的二号人物，而另一身份是观致汽车董事长。观致是奇瑞跟以色列集团的合资公司，与其它汽车合资公司不同的是，观致并没有导入外方的车型进行国产，它的团队、产品、渠道、工厂等都是从零起步。在这个过程中，郭谦和他的高管团队一直不乏外界质疑。11月，这家汽车界的“另类”公司将推出第一款车型观致3。

不少跨国公司都在推进人才本土化，但观致的高层中，外籍高管却占了很大比例。这是基于何种考虑?

郭谦：关于人才的本土化和国际化，观致是按照国际化的企业要求来做的。选择高管时，我们并不是看他是中国人还是外国人，而是放眼全球寻找最合适的人。

坦率地讲，在技术领域如果想找合适的人，目前能找到的全是外国人。像Klaus(观致汽车车辆工程执行总监)这样的人，全中国都没有一个，但全世界这样的人不止一个，会有几十个。这样，我们就可以从几十个里挑一个。这就是我们的用人原则。

高管招聘会经过怎样的流程?

郭谦：公司的高层面试都是我和石清仁(观致汽车副董事长)一起，现在进来的高层都有机会跟其他高层一起工作，大家有一个互相认知的过程，每个新进来的人要得到这个团队的认同。要是大家觉得你是属于明星那个类型，那不是我们需要的。我们维护这个集体的方式就是选择有优秀职业素养的人，包括技术素养、团队素养。高层对公司愿景和目标的一致性认识，是公司发展的最大驱动力。

对高管的选择，有哪些具体标准?

郭谦：我们的一个标准，就是在国外公司从事同样岗位。比如，马援(观致汽车制造与物流执行总监)参与过大众汽车美国工厂的建设。他在我们这里参与了部分工作，后来大家承认了他的能力。所以就把他放在主持生产的岗位。

车辆工程方面，我们也是要找Klaus这样的人，他在宝马就是做这类工作，宝马的M系列都是由他负责。其实他在宝马比在观致负责的工作还要多。

基本上，我们的管理层都在跨国公司工作了十几二十几年。如果我们有个部门需要领导，那就从国外公司同样部门担任领导的人里找。大部分情况下这些人还不合格。不是说你在国外公司做过这个部门的领导，就能被聘任的，很多是被我们筛选掉的。当然也不是所有的人都对观致的岗位感兴趣，我们通常是面试几个才能选到一个。

观致成立至今，高管团队的稳定性如何?

郭谦：我们技术团队的稳定性非常好，这些年只有个别离开的，我不想解释他们离开的原因。为什么高层这么稳定，如果大家没有对最高领导层发自内心的尊重，以及对他们行为方式的认同，不会达到这个稳定性。

从今天的情况看，这是一个非常好的结果。观致第一阶段最重要的事情，就是把产品干出来，而且干好。

观致的高管年龄偏大，每个人的个性也不是特别鲜明，会不会在决策时效率不够高?

郭谦：我认为你们这些理解都是不客观的。一个企业如果能从组建团队开始，5年把产品推进成这个样子，我认为应该是效率很高的结果。如果管理上有这样那样的问题，不会达到这样的结果。大家理念越一致，在工作中越能放得开争吵。