鲁花集团的信息化项目涉及单位多、模块多、人员多，对系统的稳定性和实施质量要求很高，因此他们采取“瀑布式”实施策略，80多个公司一同上线运行。这种大规模的整体实施方式，是集团型企业信息化实施的先例。

一个实行集中化管理的集团企业如何实施信息化?鲁花集团给我们树立了榜样，几年来，随着鲁花的快速发展，原来孤岛式的信息化影响了集团整体运营的效率与成本。鲁花集团的信息化项目涉及单位多、模块多、人员多，对系统的稳定性和实施质量要求很高，因此他们采取“瀑布式”实施策略，80多个公司一同上线运行。这种大规模的整体实施方式，是集团型企业信息化实施的先例。

鲁花的董事长孙孟全明确提出：“鲁花的快速发展，需要信息化的保驾护航”。在孙孟全董事长的指示下，鲁花集团组建了以总经理宫旭州为组长的信息化领导小组，负责ERP的选型、实施等工作。2005年9月，鲁花集团与浪潮集团正式签约，由浪潮集团实施鲁花的集团信息化项目，内容包括：集团财务、物流、决策支持、移动商务、OA、人力资源、生产管理、成本、预算、客户关系。

三点经验

鲁花信息化项目计划2008年3月份全部完工。项目共分三期，一期主要是集团财务、集团物流等系统，目前已成功验收。

由于鲁花对于集团财务业务的整体实施、集成应用在国内非常少，所以在整个项目的实施过程中取得的成功经验，对于其他集团企业具有较大的借鉴意义。

第一，“一把手”坚决支持。

第二，实施方法创新。鲁花的信息化项目涉及单位多、模块多、人员多，对系统的稳定性和实施质量要求很高，为此，鲁花与浪潮结合《浪潮ERP实施方法论》，对项目的实施方法进行了适宜的创新。

采取“瀑布式”实施策略，80多个公司一同上线运行。这种大规模的整体实施方式，是集团型企业信息化实施的先例，有很多大型企业按传统分步实施，速度极慢;在集团内推广数年，随着时间加长，系统的适用性、集成性变差，很难达到真正的集成和协同。

第三，重视培训。鲁花在实施前，就意识到“瀑布法”的实施，须要求实施人员具备较高的信息化知识与技能。为此，CIO兼总会计师杨福金与浪潮对全公司300多位财务人员，进行“瀑布式”的实施奠定了成功的基础。

效益长成本不长

通过实施浪潮ERP系统，鲁花集团实现了集团企业财务业务一体化运行，建立了一个符合集团企业纵向集中管理、横向同步协同模式的信息系统。对企业资源可以进行实时灵活的配置、维护、控制和优化，提升了企业实体之间的协同效率，提升了对成本与风险的管控能力，实现了企业效益的最大化，出现了“效益长，成本停”的现象。

集团业务与财务的一体化运行。在绝大多数集团企业，业务系统与财务系统是完全分立的两个系统，为企业的经营管理带来了巨大的麻烦。浪潮ERP系统在鲁花上线后，真正达到了财务与业务的集成应用，也就是财务业务一体化运行。

集中化报表管理。报表是财务人员用来反映财务经营成果的重要工具，在每个会计期末，财会人员都要花费大量精力编制报表。上线后的报表处理系统结合了报表、汇总报表的特点，具有EXCEL风格，在WEB页面上实现灵活的报表编制、报表公式定义、计算、汇总、查询分析等功能。

集中化资产管理。集团资产的管理主要分为固定资产和低值易耗品两部分。对于固定资产的管理实现了自动计算并提取折旧，相关的单据通过凭证接口生成会计凭证，保证了与财务账目的一致性。

全面支持寄存、寄售业务、三方委托业务的实现。委托代销业务是快销品行业常见的销售模式，目前在用的系统除具有集成度高、协同性强等集团管理特点外，还有一点就是支持三种寄售模式，公司间的寄存寄售、外部客户的寄售业务以及极具特色的三方委托业务。

统一化仓储管理。系统真正实现了集团级的统一化仓储管理，在统一了集团物料的编码和名称、规范了集团各单位仓库、组织等基础数据后，实现了基于整个集团物料的汇总查询、随时对某一种物料进行整个集团的汇总，也可对某一单位进行仓库分布查询。也就是说，可以从集团层面上以纵向和横向两种方式进行汇总或查询。

集中化信用额度管理。鲁花集团信贷管理，对鲁花集团各公司的外部客户进行了信用限额和信用期限的管理，信用额度由集团集中管理，对控制额度及账期的单位由商务总公司的信贷管理员负责系统维护，下属公司当需要进行额度及账期的变更时，需要走额度变更审批流程。

在具体控制时，按管理的力度不同，分四种信贷管理方式，分三级划定控制的风险级别。当超出信用额度或账期时，被冻结的订单将自动转入超信贷处理流程，按照信贷核查办法和信贷特批办法来确定是否特殊发货或进入分级审批流程。所谓分级审批流程，是指鲁花现有按总经理、大区经理、分公司经理的金额分级审批制度。通过该系统实现了业务风险控制，使集团资产安全进一步得到保护。

（本文来源：华商宝管理茶座网）