一，子集团还需要一些特别的控制力。向上营销的能力，向社会横向接轨的能力，横向和板块里面各个子集团打交道的能力，稽核的能力。向下控制各个孙公司的能力，这是你的能力的打造，尤其是新打造的子集团，一定要明白，你有一个能力打造过程，你的能力不是从天上掉下来的，而且也切忌有一种很傻冒的思想，就是战争当中去学会战争，在运作当中形成能力，不能这样，你得先形成能力，再去进行管理。也因此你要有个超前投资，在人员上面，在配置上面，在研究上面，要有超前投资。

二，不断强化对孙公司的控制能力。必须把孙公司切割成成本中心，但正如我们知道的大央企大国企的一个孙公司往往就是一个社会，你有两个选择----要么把他的利润拿走，就必须一并把社会包袱背起来;要么就只能进行一般的协同效应，能和就和。

必须做一个取舍，没有谁对谁错。

一定要清楚，第一，一定要切，绝对不能让它是个完整的利润中心，至少把部分产品，部分采购切走，部分营销切走，部分研发切走，部分费用切走，这是第一个切。顶多让它保留一个半利润中心。另外如果它是半利润中心，你核算的时候，一定很清楚，核算到可控的就好，比如说采购定价不由他说，销售由他定，我就可以核这段的利润，可控利润。

在有些情况下，可能还要做一个痛苦的决断，干脆把这几个产品剥离到新公司里面去，我们控股，几个负责人入点股，把它搞成一个下的公司。

你们一定要有这种痛下决心的方案。

比如有些孙公司里面有外快，大家都惦记着捞外快，反而把人心搞乱了，你就干脆把外快都集中到一个公司里面去，把那个公司改制了，让熟悉业务的人去持股，干脆我们给那部分人一个活路。这就是抓大放小。

三，逐步建立和强化子集团权威

在孙公司的理直气壮面前，子集团的权威怎么打造，子集团之前是没有权威的，你如何打造一个权威，所以第一站，你母公司切割孙公司，把他切割成我能产生权威，我一上任，把孙公司削弱，把孙公司打碎，在重组过程当中，我以拯救者的面貌出现，我建立权威，甚至有些子集团就是把孙公司的历史负责人给他调走，重新把一些员工启用、干部启用，这个过程当中，受到重用的干部们一直感恩戴德，一直觉得子集团解放了我，在相当长时间内形成感恩心态，也会成为我权威一个非常大的支撑。但无论如何，这都属于第一战，这个权威是外部赋于权威，不是真正权威，真正权威就在于你如何筹划好，踢开前三脚，有意识地做几件大事，来建立你能够干事的这么一个品牌，这么一个声誉。

所以在这里面，不能失败，不能引来坏兆头，所以为什么东方人老讲兆头，西方人不懂。其实讲兆头，讲前面几板斧要顺利，新官上任三把火，恰恰是一种大的系统观，演进中的系统，因为系统很简单的时候，它是一个机械系统，当系统的元素足够多，系统就会变成活的系统，有他自己的脾气和惯性。

一个大集团里面，大集团本身一个超大型一个复杂系统，而它的子集团是个中型复杂系统，孙公司恐怕就是一个小型复杂系统，孙公司的很多独立核算单元就是更小的复杂系统。一个大集团往往是多层次的复杂系统套叠而成，每一层更大的复杂系统，运作规律，内外部关系，更加上档次，更加上层级，但是这种复杂，它本身是不可以简单地被理解和驾驭的，它有它的脾气。所以对一个大集团来讲，这个大的复杂系统，首先你没法完整设计，你只能是有一个意图以后，有意地去引导，出现蝴蝶效应以后，努力地往正向上引，在整个系统形成过程当中，有意地在未来结晶上面，引导结晶，创下很多晶核，使结晶现象，朝着你要去的方向发生，有意地通过规则的设计，和通过负激励的设计，把系统逼向，和引向某个你想让他去的地方，当然这个过程里面还会有很多随机性现象的发生，那你还要对随机性现象进行管理和反映。一方面你有主动的一面，但另外一方面，也有系统自我发展的一方面，这个过程里面，综合的结果，使得你可以塑造一个未来，以及利用和驾驭过程里面出现的种种意外和波动。

所以这就是大系统构建观，中国人，中国企业，在构筑系统，在做一个新事的时候，这种急躁心理，前三炮心理，都是对系统正确的理解，如何使得开头开好，群众热情高涨，子集团令行禁止，都来源于这种权威的点点滴滴的建设，所以权威的建设，本身也构成系统推进，系统导向里面一个软性的力量，持续地在发生作用。